Управление спортивными организациями

подготовка игроковуправление подготовкой

Руководство спортивными организациями

Не все специалисты, окончившие спортивный факультет, впоследствии будут всегда заниматься тренерской деятельностью. Часть их неизбежно становится управленцами. Для обеспечения эффективной деятельности управленческого аппарата чиновникам необходимо четко представлять основные условия успешной работы спортивных организаций. Не менее важными представляются подобного рода знания и для других участников спортивных коллективов. Они помогут создать возможности для более эффективного труда рядовых сотрудников и защищать их права.

Функция управления – чрезвычайно важная функция, от которой во многом зависит эффективность работы спортивных организаций. Однако определяющим эффективность моментом является то, как ее осуществляют.

Любая спортивная организация представляет собой функциональную систему, имеющую определенную структуру и способы функционирования. Несмотря на то, что все они имеют во многом одинаковую формальную структуру взаимосвязей – иерархическую, предполагающую подчинение низших звеньев высшим, принципы и характер функционирования может быть различным. Условно их можно разделить на две группы:

1) авторитарные, имеющие в своей основе отношения доминирования и подчинения, как правило, превращающиеся со временем в бюрократические, и

2) партнерские, основанные на сотрудничестве.

Первая группа организаций, в которых сделана ставка на бюрократию, характеризуется использованием преимущественно административных методов работы. Основным способом управления становится метод принуждения. Он обеспечивается целой гаммой мер репрессивного характера — от частых унижающих проверок до разносов «на ковре» у начальства и увольнения. Специалистам в такой системе рабочих взаимоотношений отводится негативная социальная роль ленивых недобросовестных и безответственных исполнителей, за которыми требуется осуществлять постоянный контроль и проводить мероприятия, имеющие целью заставить подчиненных выполнять все инструкции вышестоящих инстанций.

Чем более жесткими оказываются выстроенные иерархические связи («вертикаль» власти) в системе управления коллективами спортивных специалистов, тем меньше остается возможностей для свободного поиска и творческого труда специалистов, для продуктивной инициативы «снизу». Методы поощрения сводятся к нулю, приветствуется только личная преданность и угодничество. Работники в результате становятся «винтиками» системы, послушными и безответственными исполнителями чужой воли. Такая авторитарная модель взаимоотношений в любых коллективах формирует запрос на людей пассивных, беспомощных, несамостоятельных, трусливых, несвободных, циничных, с двойной моралью, конформных манипуляторов, малоспособных к творческому поиску.

В педагогических и психологических науках такая модель отношений определена как авторитарная. Р. Айслер [1] называет ее доминаторной (как альтернатива партнерской). В этой модели люди играют роли «собаки сверху» и «собаки снизу» (в терминологии Ф. Перлза). Доминаторная модель противоречит требованиям природы человека, деформирует процесс его развития, формирует комплексы неполноценности, блокирует реализацию генетического потенциала, сдерживает рост профессионального мастерства и обусловливает проблемы в личной жизни.

В рамках доминаторных отношений любые попытки выхода за рамки предписаний ради дела воспринимаются руководителями как нарушение корпоративных правил, несоблюдение производственной дисциплины. В то время как для творческой и продуктивной деятельности совершенно необходима определенная свобода в поиске путей решения задач, выбор которых не всегда и не сразу бывает успешным. Такие условия обеспечивает партнерская (по Р. Айслер) модель отношений, предполагающая сотрудничество в решении задач жизнеобеспечения. Партнерские отношения в обществе возникли давно и преобладали долгое время, формируя соответствующие жизнеутверждающие ценности. Около 3–5 тыс. лет назад с учащением войн постепенно на смену пришла доминаторная модель отношений [1]. Она была, очевидно, более эффективной в условиях чрезвычайных обстоятельств – войн за ресурсы, но не лучшей в нормальной жизни и противоречила требованиям природы человека. Намечается переход к партнерской модели отношений в современном обществе. Многие виды жестких отношений во многих странах стали квалифицироваться как уголовные и административные преступления. Наше общество пока отстает в реализации партнерских отношений, хотя вред авторитарных очевиден; очевидны и негативные последствия.

В условиях авторитарного жесткого управления «сверху» далеко не каждый творческий специалист имеет способности и желание «ладить» с начальством за счет компромиссов и мимикрии, что никогда не проходит без потерь для творца. Большинство специалистов не могут «кривить душой», участвовать в показушных мероприятиях, проявляют порядочность, честность, последовательно и бескомпромиссно защищают свои идеи и отстаивают право на свободу выбора, на эксперимент, на свой творческий путь.

В результате следует неизбежный конфликт с руководством, а по сути дела – с системой управления, и продуктивные ищущие творцы, чаще всего лучшие специалисты, оказываются неугодными, как люди «вздорные» и неудобные для начальства. Решение конфликтов часто выливается в увольнение профессионального, но «неуправляемого» специалиста. По мнению руководителя – это слабые специалисты, тогда как именно руководитель проявляет здесь вопиющий непрофессионализм.

Такие организации с авторитарным стилем управления скоро почти неизбежно превращаются в бюрократические. Основным признаком бюрократизации управленческой системы является отказ от номинальных целей и подмена их корыстными. Главной целью становится самосохранение должностного положения каждого чиновника, получающего преференции от должности.

Стремление к самосохранению становится системообразующим фактором всех бюрократических институтов управления. Поскольку сохранение своего кресла и возможный карьерный рост каждого бюрократа зависит от воли начальства, а не от результатов его прямой деятельности, то главной чертой любого чиновника бюрократической системы становится стремление угодить начальнику. Это выражается, главным образом, в стремлении беспрекословно выполнять (или делать вид) указания «сверху», какими бы вредными, абсурдными, или безнравственными они ни казались и как бы не портили дело. Главное – предоставлять ожидаемые отчеты и демонстрировать почтение. К работникам же управленцы-бюрократы часто относятся как к вещам, без доли сострадания.

Для управленцев в бюрократических системах сохранение собственной должности, дающей известные преференции, всегда важнее результативной работы организации. Продуктивная деятельность коллектива специалистов приносится в жертву карьере чиновника, служащего начальству, а не делу. Качество работы такой организации неизбежно снижается, она сдает позиции, «загнивает». Доминирование фактора самосохранения, как основного признака бюрократизации системы управления, ведет к застою в деятельности организаций и их деградации.

Подобные организации могут поддерживать некоторый уровень функционирования за счет исполнительности оставшихся специалистов и при удачном стечении обстоятельств показывать неплохие, но, как правило, кратковременные результаты.

Бюрократизация управленческой системы – великое зло. Это, несомненно, основная причина неэффективной работы спортивных организаций и коллективов нашей страны, обусловливающая все большее отставание на международной арене сборных команд по спортивным показателям. Э. Фромм считал, что настоящее противоречие состоит не между социализмом и капитализмом, а между гуманизмом и бюрократизмом.

В спортивных организациях, где администрирование снижается до оптимального уровня – уровня сотрудничества, и создаются условия для творческого труда, (прежде всего продуктивная мотивация), на видное место выходит свободный поиск эффективных путей достижения высоких профессиональных результатов за счет инициативы активной части работающих специалистов. Системообразующим фактором становится достижение наивысшего спортивного результата за счет роста профессионализма рядовых работников. Организации с такими партнерскими отношениями способствуют проявлению творческого начала ее участников и обычно сразу же становятся более эффективными, чем бюрократические.

Однако налаживание работы коллектива творческих личностей – дело тонкое и сложное. Здесь от управленцев требуется гораздо больше профессионального мастерства, чем в жестких бюрократических системах. Ищущие творцы почти всегда имеют непростой характер, обычно проявляют самостоятельность и независимость, на многие события имеют свой взгляд, умеют отстаивать свое мнение и не терпят авторитарного управления. Особенно в ситуациях, когда они убеждены, что правы и видят более эффективный путь работы, чем тот, который навязывается «сверху».

Если управленцы не способны создавать условия для творческой работы, проявлять гибкость, понимание, силу убеждения, способность к партнерскому сотрудничеству, то закономерно следуют конфликты с наиболее талантливыми подчиненными. Обычно таких специалистов начальство считает трудными, своенравными и неуправляемыми, что не соответствует действительности. По мере углубления конфликта следуют репрессии в отношении лучшими специалистами, что снижает эффективность работы всего коллектива спортивной организации.

Другая же консервативная часть коллектива любые демократические перемены, повышающие их ответственность, встречает настороженно, поскольку боится ответственности, не может расстаться с ценностями, сформированными в рамках доминаторных отношений в процессе своего развития в социальных институтах семьи, детсада, школы, ВУЗа. Становятся закономерными внутригрупповые конфликты, часто и претензии к руководителю за то, что «не может навести порядок». Однако жесткие меры по отношению к ним самим не нравятся таким ревнителям порядка.

Высококлассные управленцы, понимающие условия обеспечения эффективного труда подчиненных, могут и должны найти верную линию поведения, обеспечивающую продуктивное сотрудничество на благо общего дела, а не на соперничество с ними. Тогда результаты деятельности всей организации будут блестящими. Управленцы тоже должны быть творческими личностями.

Рядовые сотрудники, например тренеры, должны чувствовать, что руководство помогает им в работе, обеспечивая хорошие условия для тренировочного процесса, что они партнеры, заинтересованные в их успехе, и не выступают в роли надсмотрщиков, подгоняющих «ленивых» работников под требуемые показатели для отчетности. Главенствующим стремлением управленцев должно стать пробуждение и поддержка инициативы и активности сотрудников через формирование отношений партнерства и выстраивание эффективной системы стимулирования.

Условием, когда надо «власть употребить», становится ожидание здоровым ядром коллектива решительных действий от руководства в отношении нерадивых. И они должны восприниматься как справедливые. Только такой подход способен обеспечить постоянный рост результатов деятельности спортивных организаций и поддерживать продуктивную творческую атмосферу.

Самые великие мудрецы востока понимали руководство людьми как служение им. Тем самым упраздняется жесткая иерархия, отношения становятся партнерскими [73]. Управление должно приобретать в современных терминах форму «лидерского служения» – это главное условие для партнерских отношений.

В нашей культуре давно укрепилась традиция преобладающего использования жестких автократических методов управления, поддерживающих доминаторную модель отношений. К сожалению, подобный стиль отношений доминирует во всех ячейках нашего общества: в семье, детском саду, в школе и т. п. Руководители и воспитатели добиваются по сути одного: подчинения. Э. Фромм отмечал, что в авторитарной системе есть только один порок человека – непослушание и только одна добродетель – послушание [79].

Появление творческих личностей и коллективов в нашем обществе обеспечивается почти исключительными обстоятельствами. Ведь для творчества человеку необходима свобода и вера в себя, а именно их в первую очередь подавляет авторитаризм основных институтов нашего общества. Он прочно укоренился в нашей культуре и с трудом уступает свои позиции. Некоторые авторы считают, что «Степень авторитарности культуры является мерилом ее дисфункциональности»  [42, с. 22].

В одних случаях волею судьбы на определенном уровне управленческой «пирамиды» появляется чиновник, делающий ставку на свободный творческий труд своих подчиненных, считая это главным условием достижения успеха. Он на свой страх и риск может попытаться создать комфортные условия для специалистов, ограждая их от жестких управляющих воздействий «сверху» и «демпфируя» возможные конфликты с руководством.

Другие случаи формирования творческих коллективов можно определить как парадоксальные, и связаны они с тем, что возможности для свободного поиска путей совершенствования рабочего процесса для специалистов могут появляться в ситуациях, когда административная система ослабевает «хватку». Это происходит преимущественно в силу застоя, «загнивания» и одряхления самой системы, но бывает и по другим причинам.

Конечно, ослабление авторитарности не всегда автоматически обеспечивает возрастание творческой активности специалистов, которые сами могут «загнивать» вместе с системой управления. Совпадение этой ситуации с появлением молодых, энергичных, амбициозных, но находящихся на этапе становления и самоутверждения специалистов, может привести к хорошим результатам.

Зачастую для высшего начальства оживление работы такого коллектива не проходит незамеченным (особенно, если возникают конфликты) и для дальнейшего повышения результативности принимается решение сверху «укрепить» руководство сильным управленцем. Руководить коллективом направляется бюрократ, сила которого заключается в жестком администрировании. В итоге он разваливает все дело, справляясь только с отчетностью. В коллективе остаются послушные серые специалисты после закономерного избавления от лучших, но независимых мастеров своего дела.

Однако обеспечение свободы тренерам автоматически не приведет к повышению эффективности их труда и творческому поиску. Часть специалистов неизбежно начнут манкировать обязанностями и использовать ослабевшую хватку бюрократической системы для снижения требований к себе. Результаты работы закономерно снизятся, коллектив будет работать хуже, главным образом за счет специалистов, не привыкших работать самостоятельно и творчески. Они способны активно трудиться только при жестком контроле в рамках административных отношений. Такие специалисты представляют собой полноценный продукт воспитания и подготовки в системах с непомерным администрированием и доверием всему авторитетному. Таково наследие авторитарного воспитания.

Наличие свободы для творческого труда специалистов, однако, не является единственным условием достижения успеха. Не менее важной является мотивация всех участников. Для мотивации большое значение имеют моральное и материальное стимулирование в соответствии с объективной оценкой деятельности каждого работающего специалиста. Стимулирование труда должно быть выстроено так, чтобы это повышало его эффективность, не вызывало взаимных обид и побуждало к самосовершенствованию.

Оценка эффективности труда специалистов не должна проводиться только по формальным показателям. Особенно это касается оценки труда детских тренеров. Формальные показатели могут быть высокими в силу сложившихся обстоятельств; широко известна и практика очковтирательства со стороны ретивых управленцев. Формальные показатели хороши только в случаях, когда они отражают эффективность самого процесса деятельности работников. Здоровый процесс деятельности коллектива ценнее формальных показателей, он первичен.

Результаты неминуемо придут при налаженном труде специалистов. Здесь первостепенное значение приобретает выстраивание отношений внутри коллектива за счет соответствующей мотивации со стороны руководства. Если успехи всего коллектива для рядовых сотрудников имеют не меньшее значение, чем собственные, значит все в порядке: ситуация продуктивная. Если собственные успехи для каждого важнее достижений коллег — ситуация нездоровая. Обычно это сопровождается нездоровой конкуренцией внутри коллектива, когда неудачи коллег радуют, а успехи всего коллектива не представляются важными. Результаты деятельности организаций снижаются.

В сложившейся традиции для спортивных организаций появляется шанс сменить бюрократические методы управления на гуманистические, партнерские, открывающие специалистам возможности для творческого труда, только с заменой бюрократа-руково-дителя на более профессионального специалиста-управленца, которому необходимо еще научиться противостоять бюрократической системе при защите интересов своих подопечных. Поэтому необходимо выработать механизм периодической смены руководителей.

Однако одна лишь «перетасовка» одной «колоды» управленцев ничего не даст. Выбор специалистов на руководящие посты нужно осуществлять по продуктивным критериям. Оценивать нужно сугубо деловые качества как руководителя, его профессионализм. К ним в первую очередь следует отнести умение организовывать процесс работы всего коллектива так, чтобы каждый сотрудник мог находиться в комфортном состоянии и имел возможность эффективно и творчески трудиться. Другое требование – высокие нравственные качества претендентов.

В обычной практике назначения руководителей для спортивных организаций у нас этим правилам не следуют; больше востребована личная преданность и умение играть по корпоративным правилам. Были большие надежды на демократические процедуры: выбор управленцев всем коллективом. Но демократия в условиях вседозволенности бюрократов и неразвитости демократических институтов, традиций и отсутствия опыта свободного выбора рядовыми сотрудниками скоро становится управляемой, превращается в имитацию и фикцию при спекулятивной трескотне руководства.

Поскольку в нашей культуре пока нет особых надежд на поворот к партнерским отношениям в социальных ячейках, рядовым их участникам приходится использовать разнообразные приемы защиты своих интересов в условиях конфликта, в конечном счете, с системой управления. Наиболее эффективный, но пока еще мало применяемый способ защиты в трудовых коллективах можно реализовать через организацию своих профсоюзов. Закон предоставляет профессиональным союзам большие полномочия по защите рядовых сотрудников, которые можно эффективно использовать для разрешения конфликтов с руководством.

 

подготовка игроковуправление подготовкой